薪领航（天津）管理咨询服务有限公司可以有效设置企业组织架构，有不同的模式，每个企业也有自己的特色，企业在不同发展阶段也有不同的组织架构模式和特色，这里我们不一一探讨各种组织模式，我们看一下组织架构设置中一些基本原则。 一是组织架构承接企业战略。 二是精简、高效原则。 三是组织架构很好的响应市场和客户需求。 四是组织架构考虑管理单位和内控的要求。
企业老板对于HR的盼望一直都比较高，希望能从战略以及战术的维度支撑企业的各阶段的发展，所以对于HR而言，修练扎实的专业功底以及前瞻性的高维度眼光就显得尤为重要。
新的企业创建之时对HR的要求还是比较高的，因为对新企业而言，一切都是“立”的过程，今天就以如何构建更实用高效的组织架构为例进探讨。
对于HR而言，面对老板要建立组织构架的想法经常犯的几个错误是：
1、老板一言堂，HR没有主见的附和；
2、完全参考行业标准，设置不符合公司现阶段的架构；
3、完全延用现在的架构，修修补补，没有前瞻性预见；
具体如何做呢？今天以我经手的某餐饮连锁企业的架构为例展开，请参考以下步骤：
一、与老板沟通架构建设的主基调，是变革式还是优化式，是集约式还是普管式。
HR不要一上来就做自己擅长的，而要做老板想要的，这一点很重要。
与老板充分地沟通之后，在清晰正确的方向上进行组织架构的建设才有意义，否则到最后也是流产。
例：我与该企业负责人沟通后，清晰了几个点：
1、企业创业四年，管理层只有老板和一个合伙人，员工有十人，所以大部分的工作都有老板和合伙人一起想并一起执行的。
2、老板对于公司未来的发展，依然期望是精兵强将，员工要以一抵三的，并期望核心管理人员数量在5人以内，所以基本限定了核心高管的数量，即使部门设置比较多，但是会出现多部门并管的现象；
3、因为没有太多的管理层，对于该企业而言直接进行变革式组织建设就行了，毕竟一切都是新的。
二、熟悉企业整体业务流，这是组织架构建设的核心，也是部门边界设置和责权利划分的重要参考。
这一点就要HR要有BP的思维，不要在办公室里闭门造表，而要走到一线去，甚至要动手做一段时间才能发现真正的问题。
结合这家公司，他们的基本业务流程如下：
招商加盟选址支持装修支持产品研发材料采购生产加工仓储管理产品配送开业运营日常督导
看到这个业务流程之后，不知道你是否第一感觉就是应该设置10个部门，那么这就有问题了，我们回到第一条老板的访谈中，你可以找到答案，高管的位置是有限的，尽量集约式管理和扁平化控制。
那么如何集约式呢？建议采用少部门，多职能的办法进行，我给我方案是下面的图表：
这个方案一方面让总经理直管某些重要的部门减少高管编制，另一方面将工作流中紧密且可以一气呵成的职能进行高管直管，减少扯皮。
三、要有价值意识，员工应该有价值产出，部门也是一样，所以建立之初应该为所有部门设立关键的价值贡献点，为以后的KPI考核打好基础。
四、部门定位要从工作流程、客户痛点、企业期盼三个维度设置，我以客户痛点为例展开分析，例如经过采访和讨论总结出来的加盟商六大痛点，这六大痛点也将成为部门考核的重点，也是工作的重点。
例如选址拓展部：
1、工作流程：加盟商签约付费后，接下来就是选址的问题，所以选址拓展部要立即与加盟商取得联系，承接接下来的选址和装修问题。
2、客户痛点：加盟商不懂如何选址，不懂得如何跟房东谈判，那么选址拓展部要协助加盟商选对黄金商铺，代表加盟商与房东协商房租事宜，规避中间踩的坑，例如几年不涨房租呀，例如签约几年呀，交钱就要有纸面合同呀，收钱就要有收据呀等等。
3、企业期盼：选址的时间关系到接下来的装修和开业，所以一定要在最短的时间内为其选到合适的房子，另外就是选址定生死，一定要看周围的人群量，以及开业的预期情况。
五、HR接下来就要完善部门职责以及与老板沟通具体细节了。
以上案例，是我从经手的一个案子的展示，希望对你有用。