集团公司信息化建设的思路和方法：
一、立足根本、明确目标首先企业要明白，信息化不是样子工程，也不是救世主，信息化工程最终只是个管理手段和管理工具，可以锦上添花，可以快速提高企业管理水平，但不能脱离企业实际。所以信息化工程的建设与发展要做好两个结合：一是与企业管理水平相结合，二是与企业业务类型相结合。管理水平较弱就不要指望一步到位，比如以前公司就没有正经搞过预算管理，那全面预算的模块暂时就不要上。企业是多元化集团，上系统时就要注意兼容性，找开放性强的。调查清企业实际情况，下一步就是明确目标。目标可以分成战略和战术两个层级，战略目标可以定的大一点，时间也可以长一点，五年十年规划都不奇怪。战略目标的目的是指明方向，少走弯路。战术目标就要定的细致，可操作性强，每一年到每一个月要做什么都要有详细计划。所以战术目标的制定者一定要了解企业经营和管理情况，信息化系统最终收效甚微，甚至失败一般都是制定计划时脱离实际所致。
二、从上至下，先易后难，信息化建设必须是一把手工程，一位强而有力的领导支持是前提。因为信息化系统工程，涉及各公司所有部门、所有人员，没有领导大力推动根本无法进行。具体实施时也要自上而下的规划和推进，如果从下级公司先开始最后归集的信息就会五花八门，无法使用。
三、总体规划，分步实施因为所在公司是个多元化的集团公司，规划时我们的第一目标是加强集团的集中管控能力，具体步骤是：1、先上总账系统，总账系统是基础，先把所有公司的科目、主要账务处理方法，报表模版先统一，这样信息才方便归集和使用。2、再上资金系统，资金是企业的血液，也是核心资源，把资金管住了，管理的抓手也就有了，通过资金系统还可以归集所属单位资金，集中调度使用，实现效益最大化。3、合同管理，以前公司有大额合同管理制度，重大合同要审批，可下属单位上报时可能滞后甚至不报批，通过合同管理可以及时掌握下属公司经营动态，如果不报批，系统也可以控制（未经审批的合同资金系统可以控制使其无法对外支付）。4、客商管理，客商管理有两个重要功能，一是通过客商管理系统对客商进行分级管理，那些客商是A级的，可以授信，那些客商是B级的，只能现货现款，通过系统都能控制，从而把控经营风险；二是通过客商管理与资金管理相结合，实现集中采购，比如可以指定几个客商为集团战略供应商，要求所属单位只能在这几家公司采购，在其他供应商采购的，资金无法支付，通过集中采购，提高议价能力，降低舞弊风险。5、预算管理，预算管理也可以与总账系统结合发挥作用，超预算的支出，凭证无法生成（这是初级阶段，最好的管控是与供应链系统结合）。6、人力资源管理，人力资源系统与总账、预算、资金系统结合，所属单位员工的调动，升降、进出都要经过上级审批，未经审批，工资无法发放，通过人力资源系统，可以最大限度的把人力资源管好。
四、用好人，用对人信息化建设说起来容易干起来难，工作习惯一旦固化，想改变就很难，实施时阻力会很大。所以用对人很重要。上面要有懂行、懂管理的领导支持。中间要有负责能干的中层执行，下面要有一批管理员及时提交改进建议。这里要特别强调的是软件商的实施人员也很重要，现在的用友、金蝶等国内大的软件商都有一个问题就是人员流失太快，缺少懂技术又懂管理有实施人员，无法提供更多经验。一个好的实施人员对信息化工程意义重大。
五、做好个性化开发信息化建设时面临的最大问题就是标准化的软件功能不能完全符合自己的需求，而完全定制开发的项目成本太高、周期太长、风险太大，而且开发者能力不足可能还不如标准化的产品。所以个性化开发是相对经济的选择。所谓个性化就是结合企业的实际情况进行开发，这时要注意的是开发的不能太随意，一要符合内控要求，二要符合系统要求。
六、推进业务财务一体化，做好风险控制信息化工程最大的难点就是业财一体化，信息化建设失败一般都失败在这里。因为所谓一体化其实指的是信息一体化，业务信息与财务信息按说是互联互通的，财务信息来自业务信息，脱离业务论财务是无本之木；业务信息需要转化成财务信息（语言），才能让管理层更好的利用和掌握。我相信大多数企业的业务信息与财务信息都有不一致的现象，有时是及时性问题，有时就是管理问题，如果差距较大会影响信息披露的真实性，还会影响管理层的判断，进而产生经营风险。业财一体化就是把业务信息与财务信息打通，业务信息无障碍的自动转化成财务信息，中间不得有人为的干预，这也是内部控制的基本要求。一体化的过程需要财务部门与业务部门共同推进业务流程的标准化、规范化、信息化。所以说一体化是一个流程再造的过程。实施人员光精通业务是不够的，还要有良好的沟通能力和管理能力。业务人员希望最大程度的自由，财务人员则希望按流程走，这是矛盾的。怎么平衡好就全靠实施人员的智慧了。
七、以财务为核心还是以业务为核心这是个无解的问题，做为财务人员我当然想以财务核心，这样工作起来很方便，目前的国内软件商主流就是从财务角度做产品，因为一家公司的信息化往往就是从财务软件开始的，有了基础再推其他模块就会方便得多。可企业的核心永远是业务，如果业务需求得不到满足，实施阻力大事小，影响经营管理就麻烦了。所以以那个为核心还是要根据企业实际情况来，多元化的集团公司我个人建议还是以财务核心，可以最大限度发挥集中管控的功能。产品比较单一或者单体公司可以先从供应链开始，业务优先么。
通过几年的信息管理，我发现信息化建设对所有人尤其是财务人能力的提高与发展提供了一个极好的机遇，建议财务人员积极参与和推动企业的信息化进程，通过信息化，了解企业管理流程，提高管理经验和水平，最后提升自己。
首先谈下产业链问题，宏观来讲，产业链是由企业基础设施、行政内勤、人力管理、生产作业、市场营销、服务采购、技术开发等各环节相互联动、运作所构成一个动态流程，意在为企业支撑运营、为企业带来收益、创造价值。
细化来讲，最早的产业分为第一产业、第二产业、第三产业，随着产业的细分出现了第四产业、第五产业等。拿处在第二产业的制造业来说，其产业链可以界定为产品设计研发、原料采购、生产制造、营销运营、消费者使用整个过程。每个行业都有行业特色的产业链，很难鉴定哪个是最好的，其实适合企业业务的就是最好的。
所谓企业信息化管理解决方案就是解决企业运营管理中所面临的问题，如业务存在大量手工线下操作，工作效率低、业务出错率高；构建系统无规划，信息孤岛严重；数据资产不明确，无法有效利用数据，企业IT架构僵化，无法有效支撑新技术融入、业务创新等。
就当前来看，企业信息化的发展水平已经有了大幅度提升，很多企业面临的信息化问题都有成熟且对应的方案，无论是单一/套装的应用系统，还是SOA整合套件、数据分析平台类产品，都做到了有效支撑。
根据企业所处的行业、发展形势、业务特征等差异，所采用的解决方案也不相同，有的是针对行业性质的，有的是专为个性化业务扩展开发的，无法以偏概全，从应用系统开始举例说明：对于一些比较大众的业务，如人力管理、财务管理、后勤管理等，市面上有很多HR、财务、OA软件供大家选择；对于特殊业务则有很多深入于行业的软件系统，如制造、建筑行业的MES、BIM系统，地产行业的售楼、成本系统，看似功能泛泛，但却涵盖行业业务基本要求。
对于解决方案，可以根据不同阶段、不同问题选择对应的解决方案，如解决数据、信息的孤岛问题、统一入口、统一身份管理问题，可以选择门户、ESB、4A平台类产品组合成企业应用中心解决方案；如解决数据清洗、统一标准、数仓构建、数据分析等问题，可以采用MDM、ETL、数据分析工具构成的数据治理分析解决方案；解决跨异构系统流程集成问题，可以采用BPM、ESB、MDM平台构成的业务流程再造方案。需要注意的是数据治理、流程再造此类方案需要深入行业，无论是产品还是实施方都需要对行业有深入了解。
除此之外，衡量解决方案是否成熟，不只是看产品、看方案场景、看案例，还要看供应商、实施方、看形势、看业务、看自身配合程度，综合考量。